Das Hinweisgeberschutzgesetz (HinschG) ist seit Mitte 2023 in Deutschland in Kraft. Für viele Unternehmen bedeutete das: Systeme aufsetzen, Formulare erstellen, Compliance abhaken. Doch reicht das wirklich? Anne Mehles von der Luzerner Boutique-Beratung system 360 kennt aus der Praxis im Bereich Wirtschaftskriminalität die Muster, nach denen Menschen schweigen und warum sie sprechen. Im Gespräch erklärt die Prokuristin, warum technische Lösungen nur die halbe Miete sind.
Redaktion: Frau Mehles, das Hinweisgeberschutzgesetz ist nun seit eineinhalb Jahren in Kraft. Wie ist Ihre Bilanz?
Anne Mehles: Durchwachsen, um ehrlich zu sein. Viele Unternehmen haben brav eine Software installiert und einen Meldekanal eingerichtet. Aber ob dort tatsächlich etwas ankommt, ist eine ganz andere Frage. Wir sehen immer wieder das gleiche Muster: Die technische Infrastruktur steht, aber sie werden nur selten genutzt . Die Mitarbeitenden wissen entweder nicht, dass es das System gibt, oder sie trauen ihm nicht.
Redaktion: Was heisst das konkret?
Mehles: Es herrscht ein grundlegendes Missverständnis. Das Gesetz fordert nicht nur einen Kanal, sondern ein funktionierendes Hinweisgebersystem. Der Unterschied ist erheblich. Ein Kanal ist wie ein Briefkasten an der Wand. Ein System ist das Vertrauen, dass der Brief auch geöffnet wird und dass danach etwas passiert. Ohne dieses Vertrauen bleibt der Kanal weitestgehend ungenutzt, während die Missstände weiter wuchern.
Redaktion: Was läuft denn konkret schief bei der Umsetzung?
Mehles: Es lässt sich sich vieles auf zwei grundlegende Probleme zurückführen lässt. Erstens das Hinweisgebersystem selbst, und die Kultur, die es braucht, damit es überhaupt funktioniert. Viele Führungskräfte glauben, es reiche, ein System einzuführen und einmal per E-Mail darauf hinzuweisen. Aber so entsteht kein Vertrauen. Sie müssen das Thema regelmässig adressieren, erklären, vorleben. Integrität ist kein Zustand, sondern ein Prozess. Ein funktionierendes Hinweisgebersystem ist immer auch ein Führungsinstrument, das nur dann wirkt, wenn es in der Organisation verankert ist und glaubwürdig getragen wird.
Redaktion: Und der zweite Punkt?
Mehles: Der Umgang mit konkreten, stichhaltigen Hinweisen. Wir hören und wissen aus vielen Konstellationen, dass genau hier Unsicherheit entsteht. Hinweise werden nicht klar eingeordnet, Prozesse sind nicht definiert, oder es fehlt die methodische Tiefe in der Aufarbeitung. Genau an dieser Stelle setzen wir an. Entscheidend ist eine strukturierte, kriminalistische Aufarbeitung, die Fakten sauber trennt, Zusammenhänge erkennt und belastbare Entscheidungsgrundlagen schafft. Gleichzeitig gilt konsequent die Unschuldsvermutung. Es geht nicht darum, schnell Urteile zu fällen, sondern Sachverhalte objektiv und nachvollziehbar zu klären. Unser Mehrwert liegt darin, diese Balance herzustellen, zwischen konsequenter Aufklärung und der notwendigen Sorgfalt, die sowohl das Unternehmen als auch die betroffenen Personen schützt.
Redaktion: Wie schafft man denn diese Kultur des Vertrauens?
Mehles: Zunächst braucht es klare Strukturen. Wer nimmt Meldungen entgegen? Wie wird ermittelt? Wer entscheidet über Konsequenzen? Das muss transparent und nachvollziehbar sein. Keine Hinterzimmer-Politik, keine schnellen Urteile. Dann brauchen Sie Menschen, die das System betreuen, und zwar solche, die sowohl juristisch als auch psychologisch geschult sind. Ein Hinweisgeber befindet sich in einem Loyalitätskonflikt. Der meldet nicht aus Spass, sondern weil er mit sich ringt. Das muss professionell aufgefangen werden.
Redaktion: Welche Rolle spielt das Management?
Mehles: Eine zentrale. Das Management muss sichtbar hinter dem System stehen. Wenn der CEO beim Meeting sagt: «Wir haben jetzt so ein Meldesystem, keine Ahnung, warum, aber Compliance wollte das», dann können Sie es gleich lassen. Stattdessen sollten Führungskräfte aktiv dazu ermutigen, Bedenken zu äussern. Ein Unternehmen hat mir erzählt, dass sie in der monatlichen Teambesprechung einen Part für das Thema «Was läuft schief?» reservieren. Nicht als Denunziations-Viertelstunde, sondern als Raum für konstruktive Kritik. Das normalisiert das Ansprechen von Problemen.
Redaktion: Gibt es nicht auch Mitarbeiter, die das System missbrauchen, für persönliche Rachefeldzüge?
Mehles: Ja, die gibt es. Deshalb brauchen Sie ein strukturiertes Verfahren zur Prüfung der Hinweise. Jede Meldung muss ernst genommen, aber auch sachlich bewertet werden. Wir nennen das die forensische Aufarbeitung. Sie analysieren den Vorfall kriminalistisch, sammeln Fakten, sprechen eventuell mit Beteiligten, aber ohne Vorverurteilung. Falschmeldungen werden meist schnell entlarvt, wenn man methodisch vorgeht. Das Problem ist nicht der gelegentliche Trittbrettfahrer. Das Problem sind die vielen echten Fälle, die nie gemeldet werden.
Redaktion: Welche Branchen tun sich leichter mit der Umsetzung?
Mehles: Grosse, regulierte Unternehmen wie Banken, Versicherungen oder Pharma haben oft schon Strukturen aus anderen Compliance-Bereichen. Die tun sich tendenziell leichter. Schwieriger ist es für mittelständische Unternehmen ohne etablierte Compliance-Abteilungen. Die müssen das Rad neu erfinden, haben aber weder die Ressourcen noch die Erfahrung. Gerade dort sehen wir häufig Minimalismus: irgendeine Software, ein Link im Intranet, fertig. Das erfüllt formal das Gesetz, aber nicht seinen Zweck.
Redaktion: Was raten Sie Unternehmen, die merken, dass ihr System nicht funktioniert?
Mehles: Fangen Sie bei der Kultur an, nicht bei der Technik. Ich empfehle Awareness-Trainings für alle Ebenen, nicht als Pflichtveranstaltung, sondern als Dialog. Lassen Sie die Leute verstehen, warum das wichtig ist. Erzählen Sie von echten Fällen, ohne Namen zu nennen. Zeigen Sie, was passiert, wenn Hinweise ignoriert werden, und was verhindert wurde, weil jemand den Mut hatte zu sprechen. Zudem sollten Unternehmen externe Expertise hinzuziehen, zumindest für die Konzeption. Sie würden ja auch nicht Ihre eigene Wirtschaftsprüfung durchführen. Warum dann ein so sensibles System ohne Hilfe aufsetzen?
Redaktion: Hat das Gesetz aus Ihrer Sicht überhaupt etwas bewirkt?
Mehles: Es hat das Thema auf die Agenda gesetzt. Das ist schon mal etwas. Aber ohne echtes Engagement der Unternehmen verpufft die Wirkung. Gesetze können Strukturen vorschreiben, aber keine Kultur erzwingen. Was ich jedoch eindeutig beobachte: Die Fälle, die über funktionierende Hinweisgebersysteme gemeldet werden, sind oft weniger eskaliert. Wenn Probleme früh angesprochen werden, können Sie gegensteuern. Wenn Sie erst eingreifen, wenn alles öffentlich wird, ist es zu spät. Wirtschaftskriminalität liebt das Schweigen. Jedes Hinweisgebersystem, das tatsächlich funktioniert, durchbricht dieses Schweigen. Aber dafür braucht es mehr als eine App.